En un ecosistema cada vez más saturado, fragmentado y marcado por el avance de la inteligencia artificial, la pregunta ya no es solo cómo hacen los medios para atraer público, sino cómo pueden construir audiencias leales, sostenibles y rentables. Lluís Cucarella, CEO de Next Idea Media y consultor con más de tres décadas en la industria, tiene una hoja de ruta clara: combinar datos duros con escucha cualitativa, afinar el modelo de negocio desde el día uno y apostar por productos periodísticos que resuelvan problemas concretos de grupos profesionales.
Con una mirada quirúrgica sobre los hábitos de consumo, el periodista defiende la necesidad de articular estrategias que vayan mucho más allá del SEO clásico o las redes sociales por separado. En cambio, propone una sinergia total entre intención de búsqueda, atención y fidelización a través de canales como las newsletters. Todo esto con una condición no negociable: la estrategia debe tener un adn periodístico.
En su diagnóstico, el futuro está en los modelos pro, orientados a profesionales que buscan información de alto valor y están dispuestos a pagar por ella. Lejos del abono de “un peso por seis meses”, este segmento exige rigor, profundidad, y una propuesta de valor clara que transforme al medio en una herramienta de decisión.
En esta entrevista con LA NACION, Cucarella también pone el dedo en la llaga: la IA puede ser una aliada formidable, sí, pero también una amenaza si no se usa con criterio editorial y protocolos éticos estrictos. La IA sabe contar historias, pero no sabe contarlas bien», advierte.
– ¿Cuáles son los principales desafíos para identificar audiencias emergentes hoy, y cómo los aborda en sus proyectos?
– Por un lado, llegar a esas nuevas audiencias en un panorama digital tan fragmentado y saturado, y retener las que ya tenemos, y lógicamente cómo obtener ingresos de ambas, de manera que permitan seguir haciendo un periodismo de calidad. Tan sencillo conceptualmente como difícil en la práctica. Pero no nos podemos quedar de brazos cruzados. La clave, a mi juicio, es la precisión, ir a esos segmentos donde el contenido es realmente relevante. Esto exige una disciplina de customer centricity, una inmersión profunda a través de encuestas y entrevistas para entender qué les mueve. crear valor a largo plazo y fomentar la lealtad en lugar de sólo interacciones transaccionales. La IA se ha convertido en un aliado formidable, procesando datos para anticipar patrones de consumo y permitir la hipersegmentación. La escucha social, ese pulso en tiempo real de las tendencias, es fundamental también. Al final, es una labor de orfebre: alinear la estrategia con el objetivo y el perfil de la audiencia, buscando siempre el valor y la conexión significativa. Es un esfuerzo constante por la excelencia.
– ¿Cómo ha evolucionado su enfoque para vincular estrategias de SEO, redes sociales y newsletters en proyectos recientes de desarrollo de audiencia?
– Esta estrategia de sumar ha dado un salto cualitativo. Ya no se trata de tener un SEO por un lado, unas redes por otro, y una newsletter como un apéndice. No, la clave es la orquestación, la sinergia, un engranaje donde cada pieza es vital y se alimenta de las demás. El SEO ya era el imán de la “intención”, optimizando la forma de redactar para que el contenido sea encontrado por quienes ya buscan activamente. Las redes sociales, por su parte, son el gran amplificador, el vehículo para capturar la atención, distribuyendo el contenido y dirigiendo tráfico calificado a nuestra web. Y las newsletters, lejos de ser un simple boletín, se han consolidado como un canal propio de valor incalculable, el pilar para mantener ese contacto directo y personalizado, segmentando para ofrecer información de alta relevancia. Esta sinergia crea un ciclo virtuoso: el SEO atrae, las redes sociales amplifican y las newsletters fidelizan, transformando lectores ocasionales en suscriptores leales. Es la disciplina de la unión, donde el esfuerzo conjunto multiplica los resultados. Ahora bien, como es sabido, estamos ante un cambio importante en el SEO. Todos estamos analizando el impacto que va a tener, que de hecho ya está teniendo, ese escenario de zero-click al que estamos abocados.
– En distintos foros ha destacado la combinación de entrevistas profundas y análisis de hábitos de consumo. ¿Cómo traslada ese enfoque metodológico al diseño estratégico de medios?
– Si hay algo que he defendido con vehemencia, es la necesidad de ir más allá de los números fríos. La disciplina de combinar la entrevista profunda con el análisis de datos es lo que nos da la fotografía completa de la audiencia. Es una “triangulación” que valida, enriquece y profundiza nuestra comprensión. Los grandes volúmenes de datos nos revelan el “qué” está sucediendo, los patrones de comportamiento. Pero los números, por sí solos, son mudos. Las entrevistas en profundidad son las que desvelan el “por qué”, explorando significados y experiencias, descubriendo insights que no son evidentes a simple vista. Al trasladar esto al diseño estratégico de medios, adoptamos el “periodismo de producto”. Con los medios con los que trabajamos, y en nuestros propios medios, ayudamos a que no se cree contenido por crear, sino que identificamos un problema, una necesidad específica de la audiencia que el medio puede y debe abordar. Esto se alinea con el “Lean Journalism”, una mejora gradual, constante, basada en datos, con una colaboración fluida entre equipos y una adaptabilidad a prueba de bombas. Minimizar el desperdicio. Es un trabajo que exige rigor y una visión compartida, un esfuerzo constante por la excelencia periodística. Y siempre desde el punto de vista editorial. Yo llevo 35 años en la industria de los medios y siempre he defendido que cualquier aproximación desde otras áreas, que creo que es vital para que nos impregnemos de innovación y asociación de ideas, debe al final pasarse por el tamiz del periodismo, de los medios. No me vale implantar soluciones de marketing que le hayan ido bien a un startup. No, eso necesario que la industria de los medios sea más permeable, pero sin perder nunca el foco de lo que somos y a quién nos debemos.
La diversificación de ingresos hacia modelos pro no está exenta de errores comunes que pueden torpedear el éxito. La falta de resultados positivos a menudo se deriva de una combinación letal: miopía estratégica y una ejecución deficiente
– ¿Por qué considera que el modelo de suscripción pro orientado a profesionales es hoy más efectivo que el B2C (business to consumer) en términos de sostenibilidad?
– La razón fundamental estriba en la naturaleza misma del cliente. En el ámbito B2B, las relaciones comerciales son intrínsecamente “firmes y fuertes”, implicando acuerdos personalizados y mayores volúmenes. Los profesionales no buscan entretenimiento; buscan soluciones a problemas específicos, herramientas que mejoren su eficiencia o información que les genere un retorno de inversión claro y tangible. Una de las áreas de especialización nuestra es la implantación de suscripciones pro, pero porque es algo que enseguida salta a la vista. En España, por ejemplo, no hay tanto mercado aún para una cantidad de medios enorme compitiendo por atraer suscripciones B2C, a lectores. Estamos en una etapa de meseta que durará mucho. Eso obliga a ofrecer suscripciones que cuestan un euro por seis meses o 10 euros al año. Los números no salen y hay una enorme sensibilidad al precio en las suscripciones generales. Pero, por el contrario, esa búsqueda de valor en el B2B se traduce en una menor sensibilidad al precio. Están dispuestos a invertir sumas considerablemente mayores, por contenido especializado que les resulte indispensable para su trabajo. Esto significa mayores ingresos por suscriptor y, además, son mucho menos propensos a cancelar. La lealtad y la retención son significativamente mayores. Es la roca sobre la que construir la sostenibilidad, un modelo que exige una visión estratégica y un compromiso a largo plazo, cimentado en la utilidad y el valor real que solo un esfuerzo disciplinado puede ofrecer. Pero, lógicamente, como complemento a las suscripciones normales. Son complementarias y se aprovechan los recursos.
– ¿Y qué criterios recomienda usar para seleccionar sectores profesionales rentables al momento de lanzar una suscripción para ese segmento?
– Para seleccionar esos sectores profesionales rentables donde lanzar una suscripción pro, no basta con mirar la demanda y la capacidad de pago. Eso sería quedarse en la superficie. Requiere un análisis meticuloso, un proceso estratégico. Lo primero es una investigación de mercado profunda, buceando en datos demográficos y socioeconómicos. Luego, y esto es crucial, hay que identificar las tendencias y, más importante aún, las ‘brechas de información’. ¿Dónde hay una necesidad de información especializada que no está siendo cubierta? ¿Dónde hay un ‘dolor’ que nuestro medio puede aliviar? Ahí es donde reside la verdadera oportunidad. Y no olvidar la pasión y la experiencia del equipo; el nicho debe estar cercano con lo que sabemos y con lo que nos gusta. O fichar talento específico. Hay que analizar a la competencia, sí, pero para encontrar nuestro hueco único. Y una vez identificado un nicho potencial, hay que probarlo, validarlo. La clave es identificar esos ‘puntos de dolor’ y ‘brechas de información’ que el medio pueda resolver, convirtiendo la propuesta de valor en algo indispensable para el profesional.
– Entonces ¿puede compartir ejemplos de medios que hayan migrado con éxito hacia servicios PRO? ¿Qué aprendizajes destacaría de esos casos?
– La migración o la apuesta hacia modelos PRO está siendo uno de los movimientos de calado de la industria. Piense en Axios PRO o Politico PRO. Han construido su éxito sobre la información especializada, las bases de datos con herramientas de análisis potenciadas por IA, y la interacción directa con sus periodistas. O The Economist Intelligence Unit, que ofrece análisis económico y político de altísimo nivel. Y no solo los grandes como el Wall Street Journal lo aplican. No, incluso periódicos de menor tamaño han encontrado su nicho pro como complemento a las suscripciones generales. Si tenemos un periódico económico, que está en una etapa clara de meseta en suscripciones B2C, y tenemos un equipo muy capacitado para hablar de mercado inmobiliario, ¿por qué no explorar esa idea y ofrecer un servicio pro de valor a promotores inmobiliarios, agencias inmobiliarias, fondos de inversión, consultoras inmobiliarias, tasadores, despachos jurídicos, estudios de arquitectura, constructoras, gestores de activos, administradores de fincas, analistas inmobiliarios y empresas de alquiler residencial…? Aquí la información especializada y exclusiva es también el rey, pero las bases de datos y herramientas de seguimiento son fundamentales para convertir la información en inteligencia accionable; y es muy importante el reaprovechamiento y valor añadido al contenido existente; la interacción directa con expertos y eventos exclusivos que construyen comunidad. El éxito de los servicios pro implica un cambio de paradigma: pasamos de ser meros “productores de contenido” a “proveedores de soluciones de información” y “constructores de comunidades”.
– ¿En qué etapa de desarrollo considera clave afinar el modelo de negocio para asegurar la sostenibilidad de un medio?
– La industria de los medios se encuentra en un punto de inflexión crítico, donde la publicidad tradicional ya no es suficiente y la diversificación de ingresos es un imperativo. En este contexto, más que cuándo afinar el modelo de negocio, el quid de la cuestión está en cómo mantenerlo afinado constantemente. No hay una única etapa mágica. Afinar el modelo de negocio es un proceso continuo, iterativo, cuya clave reside en la agilidad y la constante adaptación. La etapa clave es por tanto desde el inicio de la concepción de cualquier nuevo producto o servicio, y de forma continua a lo largo de su vida útil. Un modelo de negocio sostenible debe ser inherentemente dinámico, capaz de evolucionar y pivotar según sea necesario en respuesta al feedback del mercado y a los cambios del entorno. Para asegurar esta sostenibilidad, hay que tener un plan estratégico robusto que abarque la investigación de mercado, la definición de la propuesta de valor, un plan de negocio con proyecciones realistas, un plan director de contenidos con objetivos claros, la formación de un equipo multidisciplinar y una planificación del lanzamiento. La sostenibilidad está intrínsecamente ligada a la agilidad con la que se implementan y refinan estos componentes. No hay atajos, solo trabajo constante y una visión clara. Yo empecé profesionalmente a principios de los 90 en el mundo del periodismo, y lo hice en un pequeño periódico local, y para invertir mil pesetas de entonces había que hacer un plan de negocio que nos diera unos beneficios de al menos mil quinientas pesetas. Y que fuera realista. Fue una escuela de aprendizaje impagable.
– En este sentido, ¿cómo se puede integrar el valor estratégico de bases de datos, directorios y perfiles profesionales en una propuesta de suscripción?
– En la economía de la información en la que vivimos, los datos han dejado de ser un mero insumo para convertirse en un producto en sí mismo, especialmente en el contexto de las suscripciones profesionales. Integrar bases de datos, directorios y perfiles profesionales en una propuesta de suscripción es clave para ofrecer un valor estratégico inmenso, transformando el medio en un auténtico facilitador de inteligencia accionable; es decir, poder transformar datos e información en acciones concretas y efectivas. ¿Cómo se manifiesta este valor? Pues ofreciendo datos exclusivos y curados que no están disponibles públicamente, como bases de datos sobre centros de IA o startups. También, alertas personalizadas y notificaciones en tiempo real, para que el suscriptor pro esté siempre al tanto. Y, por supuesto, herramientas de análisis, plataformas impulsadas por la IA que permitan a los profesionales analizar grandes volúmenes de información de manera eficiente. Esto redefine el rol del medio, lo convierte en una fuente indispensable para la toma de decisiones estratégicas. La monetización se articula a través de modelos como “Datos como Servicio” (DaaS), modelos freemium, o la venta de espacios privilegiados. Pero ojo, la gestión de estos datos es crucial, con sistemas CRM y, sobre todo, con una ética impecable: transparencia en el origen, protección de la privacidad y garantía de la confianza del usuario. Sin confianza, no hay negocio.
– ¿Cómo logra equilibrar el uso de herramientas de inteligencia artificial con la necesidad de mantener una voz periodística auténtica?
– Este es, sin duda, uno de los grandes desafíos, una cuerda floja por la que debemos transitar con sumo cuidado. La IA ha irrumpido en las redacciones con una promesa de eficiencia, capaz de automatizar tareas repetitivas, de gestionar ingentes cantidades de datos, de personalizar noticias. Pero esta revolución tecnológica no está exenta de riesgos para la credibilidad y la autenticidad. La IA, por su propia naturaleza, carece de sensibilidad, de ese contexto humano, de esa intuición, de esa ética que son inherentes al periodista. Puede generar contenido, sí, pero no siempre distingue la verdad de la ficción, e incluso puede inventar información. La inteligencia artificial sabe contar historias, pero no sabe contarlas bien. El verdadero equilibrio se logra cuando la IA se concibe como lo que es: una herramienta de amplificación, no de sustitución del juicio humano ni de su empatía o inteligencia emocional. Su valor reside en liberar al periodista de esas tareas rutinarias para que pueda centrarse en lo que solo un humano puede hacer: la investigación profunda, el análisis crítico, la contextualización, el cuestionamiento de fuentes… Como coincidimos todos los ponentes de la conferencia, para mantener la credibilidad y la ética, hay que ser implacables con la transparencia en el uso de la IA, con protocolos de verificación híbridos (IA y humano), y con una gobernanza algorítmica que defienda los estándares éticos. El dilema es claro: o el periodismo domestica la IA a su servicio ético, o la IA domesticará al periodismo para su servicio comercial.
– ¿Qué tecnología o herramienta considera más disruptiva en el último año para el desarrollo y la monetización de medios?
– La IA, sin dudas. Ha llegado para redefinir no solo la creación de contenido, sino toda la cadena de valor de los medios y, lo que es crucial, sus estrategias de monetización. La IA generativa permite la producción automatizada de textos, imágenes y audio, optimizando flujos de trabajo internos y liberando a los equipos para tareas de mayor valor. Pero su verdadera disrupción para la monetización reside en su capacidad para personalizar el contenido, aumentando la relevancia y el engagement, y para el análisis rápido y profundo de grandes volúmenes de datos. La disrupción de la IA radica en que permite a los medios crear productos y servicios de alto valor añadido que antes eran impensables. Y, claro, otras tecnologías como el Blockchain, el 5G, el Big Data o los servicios en la nube, la complementan y configuran este futuro de monetización. Es un ecosistema complejo donde la IA es el motor principal. Pero eso tiene también un riesgo. La brecha entre los medios grandes, los que ya están incorporando estas tecnologías, y los regionales o locales que no lo hacen por temas culturales, por falta de formación, o porque piensan que es algo muy caro, se agranda cada día, y aboca a estos medios que no la asuman a una situación de supervivencia muy complicada. Y que se cierren medios locales es una muy mala noticia para las democracias.
El éxito de los servicios pro implica un cambio de paradigma: pasamos de ser meros “productores de contenido” a “proveedores de soluciones de información” y “constructores de comunidades”
– ¿Cómo aborda, desde su rol como consultor, la resistencia interna que aún existe en muchos medios frente al cambio de modelo?
– La resistencia al cambio ya era el mayor obstáculo en los procesos de transformación digital de los medios y ahora lo es también en la implantación de procesos ayudados por IA. Es una respuesta natural, pero a menudo se convierte en una auténtica ceguera cultural que impide a las organizaciones ver la utilidad de la innovación. Los periodistas, en particular, pueden percibir un nuevo modelo editorial como un debilitamiento de su identidad profesional. Nosotros abordamos esto con un enfoque multifacético y, sobre todo, empático, porque la clave no es imponer, sino comprender y acompañar. Lo primero es tener un horizonte claro hacia el que debes mover a la organización y crear sentido de urgencia. Y, por supuesto, la educación y la comunicación transparente. Hay que anticiparse a los reclamos, comunicar desde el inicio la importancia del cambio, sus consecuencias, las acciones a tomar. Luego, la participación y el fomento del compromiso, involucrando a todos los colaboradores. Y aquí viene algo fundamental: la escucha activa. Hay que crear grupos de escucha en la redacción, entender qué hacen realmente los periodistas con los datos, cómo las innovaciones pueden impactar en su día a día. La capacitación y el desarrollo de habilidades son imprescindibles, para que vean en las nuevas herramientas aliadas. Y, por supuesto, un liderazgo visible y ejemplar. La empatía es el eje central de la gestión del cambio. Al abordar la incertidumbre y valorar la contribución de los empleados, podemos transformar la resistencia en un compromiso activo. Ahora bien, hay gente que por mucho que lo intentes, no quiere. Gente que no sabe y no quiere aprender, y ponen palos en las ruedas del proceso de cambio. Por desgracia, esa gente hay que sacarla antes de que contamine todo.
– ¿Qué indicadores clave utiliza para medir el éxito de una estrategia de transformación digital o de implementación de suscripciones?
– Requiere un enfoque multifacético, una combinación de indicadores que nos den una imagen completa del progreso y del impacto real. Para la transformación digital en general, los indicadores clave de rendimiento, los famosos KPIs, se agrupan en varias categorías: métricas centradas en el cliente (satisfacción, valor de por vida, rotación), métricas de eficiencia operativa (coste, tiempo de ciclo), de desempeño financiero (crecimiento de ingresos, ROI), de innovación y agilidad, y de adopción de tecnología. Ahora, para el éxito de las suscripciones, la medición se afina aún más, porque aquí la naturaleza es recurrente, es una relación a largo plazo con el cliente. Aquí miramos la tasa de conversión, el coste de adquisición de clientes (CAC), el retorno de la inversión… Pero, a mi juicio, por la métrica definitiva, la que realmente nos da la temperatura del éxito a largo plazo, esa es el Valor de por Vida del Cliente (Life Time Value, por sus siglas en inglés). Es el indicador que mide la rentabilidad total que esperamos de un cliente a lo largo de toda su relación con el medio. Un LTV alto significa que no solo estamos atrayendo suscriptores, sino que los estamos reteniendo y monetizando de manera sostenible, lo cual es la base de la viabilidad económica en el periodismo digital.
– ¿Qué errores comunes ha detectado en medios que intentaron diversificar ingresos mediante modelos profesionales y no lograron buenos resultados?
– La diversificación de ingresos hacia modelos profesionales no está exenta de errores comunes que pueden torpedear el éxito. La experiencia nos dice que la falta de resultados positivos a menudo se deriva de una combinación letal: miopía estratégica y una ejecución deficiente. Los fallos más recurrentes son: primero, la ausencia de un plan de negocios claro. Muchos se lanzan a la piscina sin una comprensión del mercado, de las finanzas, de la logística. Segundo, el descuido del flujo de caja y las ganancias. Es habitual no prestar atención a los márgenes, subestimar costes. Y tercero, la falta de comprensión del LTV. No capitalizar esa relación a largo plazo con el suscriptor es perder una fuente continua de ingresos. Luego también hay otros errores recurrentes: tanto en la vida como en los negocios, cuando algo se tiene claro, hay que apostar por ello sin reservas. Si creemos que tenemos entre manos, por ejemplo, un buen vertical nuevo, o hemos conocido a una pareja maravillosa, hay que apostar con todo. No vale ir a medias tintas. Si no, nunca sabremos si el fracaso fue por qué no era una buena idea o por qué nuestra apuesta fue tibia. Y luego, también el exceso de ambición es letal: intentar abarcar demasiado, diluye el esfuerzo y la concentración. Luego, pues debes saber transmitir de manera efectiva el valor añadido de tu periódico, vertical, producto, servicio pro o lo que sea. Ahí, en general, se falla mucho. El hilo conductor de todos estos errores es una marcada falta de previsión estratégica y de una auténtica orientación al cliente. Es un entramado de fallos que, a menudo interconectados, conducen a un desarrollo de productos desalineado con el mercado y a modelos financieros insostenibles.
¿Quién es Lluís Cucarella?
- Formación. Licenciado en Ciencias de la Información, posee también estudios de Administración y Dirección de Empresas, así como formación específica en universidades como la Stephen M. Ross School of Business, (University of Michigan), entre otras.
- Carrera. Periodista, consultor y CEO de Next Idea Media. Con más de 25 años de experiencia en la industria, ha liderado procesos de transformación digital y estrategia de audiencias en algunos de los principales grupos de medios de España. Además, es director editorial del Laboratorio de Periodismo de la Fundación Luca de Tena y consultor asociado de WAN-IFRA. Ha dictado conferencias y talleres en Europa, América Latina y Estados Unidos, y colabora activamente en iniciativas para repensar el futuro del periodismo desde una mirada centrada en el usuario.
