Un almuerzo bajo un algarrobo centenario en Mendoza, acompañado por la familia dueña de una pequeña bodega; una cabalgata solitaria por los cerros patagónicos, con la inmensidad del horizonte como única compañía; o una caminata guiada hasta un salto escondido en la selva misionera, donde no hay huellas de turistas ni construcciones alrededor. Así son las vivencias que propone Awasi, la colección de lodges que nació en 2007 en San Pedro de Atacama -Chile- y que hoy busca posicionar a Sudamérica como “la última frontera” del turismo de alta gama.
“A nivel global, el turismo de lujo tuvo una expansión enorme en los últimos 20 años. Hoy representa alrededor del 3% del volumen de viajeros, pero concentra el 20% de los ingresos. Es desproporcionado, y justamente por eso se considera también la alternativa más sustentable desde ese punto de vista”, señala Nicolás Peluffo, CEO de la marca hotelera miembro de Relais & Chateaux, en diálogo con LA NACION.
Los nuevos CEO. Quiénes son los número uno que reconfiguran los negocios en la Argentina
Para el ejecutivo, sin embargo, ese crecimiento no se distribuyó de manera pareja en el mapa. Con operaciones en la Argentina –Iguazú y Mendoza-, en Chile -San Pedro de Atacama y Torres del Paine- y, más recientemente en Brasil -Santa Catarina-, Awasi busca romper esa inercia y ofrecer un producto diferencial: estadías en villas privadas, con vehículo y guía exclusivos para cada huésped, diseñadas bajo el concepto de fully hosted experience. Y de allí su nombre: Awasi proviene del quechua “wasi”, que significa “casa”. “Nosotros no vendemos habitaciones, sino experiencias”, enfatizó Peluffo.
-¿Cómo ve hoy la industria del turismo de lujo?
-A nivel global, tuvo una expansión enorme en los últimos 20 años. Hoy representa alrededor del 3% del volumen de viajeros, pero concentra el 20% de los ingresos. Es desproporcionado, y justamente por eso se considera también la alternativa más sustentable desde ese punto de vista. Siempre se busca un nivel más alto de experiencias: el que ya conoce su región quiere conocer su país; luego, el país vecino, y así sucesivamente. Eso fue lo que vivimos en las últimas dos décadas.
-¿Cómo impactó la pandemia en el sector?
-En los últimos cinco años, especialmente desde la pandemia de Covid-19, el escenario cambió. Los primeros años estuvieron marcados por el crecimiento de marcas e internacionalización. Se trata de experiencias increíbles, pero muy parecidas en todas partes, con gran concentración en ciudades o destinos consolidados. Pero llegó un punto en que los viajeros ya habían visitado Estados Unidos, Europa, Asia o África. Y la última frontera era Sudamérica: hoy la gente busca experiencias nuevas, auténticas y autóctonas.
-¿Cuáles son las principales trabas que frenan su crecimiento?
-América Latina siempre tuvo una oferta de propiedades de lujo muy reducida. Incluso hoy es mínima comparada con otras regiones. Por ejemplo, en Sudáfrica hay muchos más lodges y hoteles de lujo. La demanda aquí también es menor, aunque creció bastante en los últimos 10 o 15 años. Hay un avance sólido y de calidad. Un problema central es la conectividad: los vuelos directos entre países y regiones son escasos, lo que complica la experiencia y hace perder mucho tiempo. El cliente estadounidense, que es clave por volumen y poder adquisitivo, suele tener vacaciones de una o dos semanas; si pierde un día entero en traslados, el viaje deja de ser viable.
-¿Y en la Argentina?
-En la Argentina, uno de los principales factores que afecta a diferentes industrias, incluida la nuestra, son los costos de operación. El segmento de turistas brasileños, que es súper importante en baja temporada, está sufriendo mucho hoy; y si sigue en este camino, el año que viene será muy difícil: seis meses al año, la mayoría de los visitantes son norteamericanos y europeos, y la otra mitad del año, brasileños. A nivel grupo, más del 70% de nuestro mercado proviene de Estados Unidos, seguido por Europa. Pero cada mercado y cada propiedad tiene características distintas.
De la Bombonera a Bombay: cómo la Selección Argentina se convirtió en una marca global
-¿Cómo definirías el posicionamiento del grupo Awasi?
-El diferencial es nuestra fully hosted experience: turismo inmersivo en destinos exuberantes y poco concurridos, con guías y vehículos personalizados, y estadías en propiedades pequeñas de altísimo nivel. Disponemos de una colección de hoteles muy pequeños que buscan representar de la mejor manera posible la esencia de cada destino. Nosotros no vendemos habitaciones, sino experiencias. Cada villa tiene su propio vehículo y guía, que recibe al turista en el aeropuerto, planifica con él un itinerario personalizado según sus intereses, condiciones físicas, tiempo disponible y clima, y lo acompaña hasta el final del viaje. Es una experiencia profundamente individualizada y muy inmersiva en la naturaleza: lo lleva a lugares donde no verá a nadie más, a cerros desde donde puede mirar 360 grados sin construcciones ni personas. Esa es la experiencia Awasi. Es un servicio exclusivo, que lleva el concepto de turismo de lujo un paso más allá.
-¿En qué consiste el plan de expansión que están encarando?
-En diciembre de 2023, Awasi fue adquirido por Faro Verde, un grupo empresario argentino con base en Tandil que está centrado en agro, real estate y servicios. En el primer año y medio nos enfocamos en la integración al grupo. En diciembre de 2024, adquirimos Ponta dos Ganchos, en el estado de Santa Catarina, en Brasil. Y este año incorporamos Cavas Wine Lodge en Mendoza, ubicado en el distrito de Agrelo. La idea no es crecer en escala, sino en profundidad: ofrecer a nuestros clientes una mejor manera de explorar Sudamérica, recorriendo destinos icónicos y distintos entre sí, con experiencias únicas.
-¿Qué motivó las últimas dos incorporaciones, en Mendoza y en Santa Catarina?
-En Mendoza queremos trasladar la experiencia Awasi de excursiones privadas. Hoy la provincia vive un momento único, con otro tipo de ofertas que no existían hasta unos años atrás. Tiene vinos de calidad excepcional, gastronomía de primer nivel, infraestructura desarrollada. Hoy, por ejemplo, hay más de 1200 bodegas, desde las más icónicas hasta las chiquitas que poca gente conoce. Nuestra propuesta es seleccionar lo mejor, lo más lindo y más autóctono. Podemos almorzar bajo el árbol con la familia dueña de una bodega, por ejemplo. Y esto lo complementamos con experiencias outdoor, como cabalgatas o caminatas. Con Awasi, el turista conoce otra Mendoza. En Santa Catarina es distinto: es nuestro primer hotel en Brasil y el más grande del grupo -tiene 25 villas, mientras que los demás tienen entre 12 y 17-. Además, tenemos un fuerte enfoque en el mar y en el bienestar: sumamos barcos y un spa completamente nuevo, con tratamientos ilimitados incluidos en la estadía.
-¿Qué oportunidades ven a futuro?
-Vemos lugares claros, como la Amazonía, donde nos encantaría estar. Y otros menos obvios, pero igualmente atractivos, como Catamarca o los Esteros del Iberá, aunque requieren un esfuerzo mayor porque implica desarrollar destinos nuevos: logística, infraestructura, comunidad local. En general buscamos hoteles pequeños, acordes a nuestro modelo.
-¿Cómo se refleja la sustentabilidad en la gestión de Awasi?
-Trabajamos tanto desde lo social como desde lo ambiental. Nuestras propiedades son pequeñas y ocupan un área reducida, construidas con materiales como madera, vidrio o acero. Empleamos principalmente gente local, en algunos destinos, como Mendoza e Iguazú casi el 100%. También priorizamos proveedores regionales, reciclaje, compostaje y reforestación con flora nativa. En Patagonia, por ejemplo, además de las hectáreas propias, protegemos otras 5000 dedicadas exclusivamente a la conservación de fauna. En Iguazú y en Mendoza también contamos con grandes extensiones de tierra verde. En general, nuestras propiedades aumentan la cobertura vegetal en lugar de reducirla, a diferencia de un hotel tradicional que suele reemplazar la naturaleza por cemento.
-¿Qué balance hace del último año de operación?
-Desde el punto de vista financiero, seguimos creciendo. En los últimos meses trabajamos en llevar la operación a otro nivel. A medida que crecemos, también las complejidades y las demandas internas y externas crecen. Estamos reforzando el liderazgo, incorporando y promoviendo talento, invirtiendo en tecnología y en infraestructura. Entendemos que si nuestros equipos tienen mejor calidad de vida y trabajo, eso se traduce en un mejor servicio para los clientes. Ese es nuestro compromiso.
