Es una conversación muy habitual en los equipos de trabajo hoy. Necesitamos aprender cosas nuevas todo el tiempo, pero sin descuidar la ejecución de lo conocido ¿Cómo lograrlo?
Una empresa reconocida por su cultura de la mejora continua (llamada kaizen) es Toyota. Su enfoque de experimentación conocido como Sistema de Producción de Toyota (TPS), fue desarrollado después de la Segunda Guerra Mundial por Eiji Toyoda y Taiichi Ohno. El kaizen impulsa la búsqueda implacable de mejores formas de trabajar sin descuidar a las personas para que puedan aportar su creatividad y criterio. El resultado es un sistema a la vez altamente eficiente y centrado en lo humano. Un principio es que las decisiones no se toman por rango ni por corazonada: se experimenta y se ponen a prueba. Eso produce mejores decisiones y compromete a líderes de todos los niveles con un aprendizaje humilde. Se espera que todos, desde los trabajadores de primera línea hasta los ejecutivos, propongan ideas y las prueben mediante experimentos estructurados.
A los trabajadores de planta de la automotriz japonesa se les enseña a rediseñar sus propios flujos de trabajo mediante la experimentación, una responsabilidad que en otras empresas se reservaría a especialistas o gerentes. El objetivo no es la permanencia de la establecido, sino la adaptabilidad a lo que se necesite. Los gerentes de planta ponen a prueba sus propias propuestas frente a alternativas de sus empleados para ver qué funciona realmente mejor. Incluso los CEO prueban sus ideas cuando es posible. En la década de 1980, cuando Toyoda quería evaluar si Toyota podía fabricar automóviles en Estados Unidos, no hizo una declaración estratégica: realizó un experimento. Convenció a General Motors de permitirle reabrir una planta cerrada de GM en California bajo la gestión de Toyota. El experimento fue un éxito, y llevó a Toyota a comenzar a fabricar en Kentucky.
Este compromiso con la experimentación pueda dar forma a la cultura. Cuando un tipo de trabajo que aplica el método científico está arraigado, evita las dinámicas de mando y control y, en cambio, estimula a las personas a involucrarse en el tipo de experimentación que sirve como piedra angular de una organización que aprende. Además, cuando los líderes se involucran en la prueba de una idea, exigiendo que decidan los datos y no la jerarquía, elevan a los equipos en lugar de imponerse a ellos. La autoridad proviene no de la opinión sino de la evidencia.
Otro dato interesante de esta cultura es que no usan la palabra “solución”. Los problemas no se “resuelven”: se gestionan con intervenciones sucesivas que siempre están abiertas a perfeccionamiento. La mentalidad es que cualquier mejora puede mejorarse aún más. Porque el peligro de pensar en términos de “transformación” es suponer que algún día el trabajo estará terminado. La invitación es a ejercitar el “músculo de la mejora” todos los días para que no llegue el día en el que hay que transformarse. Mediante una cultura de la experimentación, logran mantenerse en forma.
