Animar a sus empleados a pedir retroalimentación tiene sus ventajas.
Para empezar, el acto de pedir transforma la retroalimentación en una conversación conjunta, y no en una evaluación de desempeño unilateral. Como explican Sheila Heen y Douglas Stone en «Thanks for the Feedback», la retroalimentación funciona mejor cuando quienes la reciben están al volante. De hecho, argumentan que el receptor siempre tiene más control del que creemos porque es quien decide qué escuchar, cómo interpretarlo y si lo usará o no. Las investigaciones sobre el comportamiento de búsqueda de retroalimentación muestran que las personas que piden comentarios reciben ideas más prácticas y mejoran sus relaciones.
Cuando alguien busca activamente una opinión, reduce la duda de quien la da. Confía en que la retroalimentación será recibida como un regalo, no como un juicio inoportuno.
CÓMO CREAR UNA CULTURA EN LA QUE PREVALEZCA EL DIÁLOGO
Crear una cultura donde las personas busquen hábilmente retroalimentación no es algo que suceda por casualidad. Requiere desarrollar capacidades, modelar y recompensar el comportamiento, e integrarlo en la forma en que se realiza el trabajo. He aquí cuatro estrategias prácticas para lograrlo:
1. ENSEÑE A LAS PERSONAS CÓMO PEDIR RETROALIMENTACIÓN
Pedir de manera eficaz no es una habilidad innata. Sin orientación, las personas tienden a usar preguntas vagas, cerradas o meramente performativas («¿Algún comentario?»), que rara vez generan respuestas útiles.
Ayude a su equipo a desarrollar este músculo ofreciendo ejemplos concretos y práctica estructurada. Por ejemplo:
— SEA ESPECÍFICO: «¿Qué podría mejorar en mi forma de gestionar la objeción de ese cliente?»
— DEFINA SU OBJETIVO DE APRENDIZAJE: «Estoy trabajando en ser más conciso en las presentaciones, ¿podría señalar algo que haya parecido demasiado prolijo?»
— INVITE A LA MATIZACIÓN: «¿En qué parte funcionó bien mi enfoque, y dónde podría haber generado fricción?»
— USE SEGUIMIENTOS: «¿Puede decirme más?»
2. MODELE EL ACTO DE PEDIR RETROALIMENTACIÓN DESDE LOS NIVELES SUPERIORES
Los líderes marcan la pauta. Cuando los altos mandos piden retroalimentación con frecuencia y desde el inicio, hacen que la curiosidad sea contagiosa. Y tan importante como pedir es lo que viene después: cómo responden, qué comparten y cómo actúan al respecto.
3. RECONOZCA Y RECOMPENSE EL ACTO DE PEDIR RETROALIMENTACIÓN
Si quiere que la gente pida retroalimentación, celebre cuando lo hagan. Plantee preguntas reflexivas durante las reuniones. Mencione que la búsqueda de comentarios es un mérito para las promociones. Trate el acto de pedir no como una debilidad, sino como una muestra de excelencia. En un mundo donde el conocimiento se ha convertido en un bien común, las mejores preguntas (no solo las mejores respuestas) marcan la diferencia.
4. INTEGRE EL ACTO DE PEDIR RETROALIMENTACIÓN EN LAS RUTINAS
No espere a la temporada de evaluaciones. Incorpore recordatorios de «pedir primero» en los ritmos cotidianos. En Transcend, la organización que cofundé, utilizamos una práctica llamada «dos por dos»: dos veces al año, cada empleado pide a sus colegas que compartan dos cosas que hace bien y dos que podría mejorar, con ejemplos en ambos casos. Este ritual normaliza la retroalimentación y revela detalles que mejoran el rendimiento y fortalecen las relaciones.
En una cultura que pide primero, las personas no esperan a que otros reúnan el valor para dar retroalimentación. Fomentan la franqueza a través de las preguntas que hacen. Pedir convierte la retroalimentación de un evento poco frecuente en un hábito diario, de una fuente de tensión a una fuente de ventaja. Las culturas que dominan este cambio obtienen un superpoder competitivo. Porque, al final, las organizaciones que aprenden más rápido no son las que dan más retroalimentación, sino las que la piden primero.
