Una crisis de liderazgo generacional se está gestando en silencio: no es que falten líderes jóvenes, es que las estructuras actuales no los representan. Estudios recientes muestran que menos jóvenes aplican a roles de management tradicional o renuncian poco después de asumirlos. La encuesta de Deloitte Global sobre la generación Z y los millennials 2025, que incluyó a 44 países, reveló que solo el 6% de la generación Z y los millennials afirma que su principal objetivo profesional es alcanzar un puesto de liderazgo.
En apariencia, las causas no son falta de preparación, sino de contexto y soporte, no se rechaza el liderazgo, sino los viejos modelos heredados. Gen Z y millennials están preparados para liderar, pero las estructuras verticales y tradicionales chocan con las expectativas de una generación que fue formada en redes, colaboración horizontal y feedback constante.
Para Julián Blausztein, HRBP Manager de Cultura y Desarrollo de Adecco Argentina, las estructuras aún ancladas en lógicas de control visual, jerarquías rígidas y presencialidad obligatoria resultan cada vez más ajenas para los jóvenes. “Para la generación Z, eso ya no es sinónimo de liderazgo ni de productividad”, afirma. En muchos casos, lo que se interpreta como resistencia, es en realidad una defensa de un equilibrio que potencia creatividad, autonomía y bienestar.
Mariela Mociulsky, CEO y fundadora de Trendsity, suma que estamos en tiempos de liderazgo con sentido, con el ser humano en el centro en todas sus dimensiones. “Ya no se trata de poner trabajo y vida personal en platos opuestos de una balanza, sino de integrarlos con armonía. Por eso, el liderazgo necesita ampliar su mirada”, explica. Esta transformación -acelerada por la pandemia y el auge tecnológico- obliga a repensar el rol del líder desde la empatía, la escucha y la participación activa.
Mariela Pobeda, especialista en transformación organizacional, coincide en que los estilos autoritarios o jerárquicos han perdido resonancia. “Las nuevas generaciones no se movilizan por órdenes ni títulos, sino por propósitos que puedan hacer propios”. Según ella, imponer control es interpretado por los jóvenes como un acto de desconfianza, lo cual los aleja emocionalmente. Prefieren claridad en los objetivos pero con libertad para crear, asumir responsabilidades y equivocarse sin ser penalizados. “Buscan líderes que los habiliten, no que los controlen”, resume.
También advierte que estructuras verticales centradas en el ego, sin movilidad ni feedback real, desalientan el deseo de liderar. “Donde no hay espacio para crecer como personas, no se quedan. Valoran el autoconocimiento, la autenticidad y el aprendizaje emocional como parte de la vida laboral”.
Rediseñar los caminos
Desde Adecco enfatizan que es necesario evolucionar hacia modelos de liderazgo más horizontales, participativos y con propósito. “El salario sigue siendo importante, pero no alcanza”, remarcan. Para la generación Z, la clave está en la flexibilidad, la diversidad, el bienestar emocional y el desarrollo continuo.
Mociulsky respalda este diagnóstico con datos de un estudio de Trendsity. El 78% de los trabajadores y estudiantes consultados define su empleo ideal como aquel que permite adaptar horarios con flexibilidad mientras se cumplan los objetivos. El 68% prefiere un formato híbrido, solo el 15% quiere presencialidad total y el 18% prefiere la virtualidad exclusiva.
Sin embargo, la presencialidad es valorada porque la socialización y la posibilidad de aprender de otros es sumamente inspirador. “La diferencia con otros tiempos es que esa experiencia tiene que estar bien diseñada. En la mayoría de los casos se valora la posibilidad de elegir de acuerdo con los objetivos. La flexibilidad se convirtió en el nuevo salario emocional”, sostiene. Y advierte: uno de cada tres trabajadores en esquema híbrido o remoto cambiaría de empleo si lo obligaran a volver a la presencialidad completa.
Pobeda señala que, para que más jóvenes asuman roles de liderazgo, las empresas necesitan redefinir el concepto mismo de liderar. “No se trata de darles un título, sino de ofrecerles un camino adecuado a sus expectativas”.
Propone prácticas como visibilizar oportunidades genuinas de crecimiento, fomentar el mentoring y el feedback honesto, invertir en habilidades blandas (como inteligencia emocional y gestión del bienestar) y crear entornos donde se pueda aprender sin temor al error. También enfatiza la necesidad de alinear los valores de la empresa con la experiencia diaria: “La coherencia entre discurso y cultura vivida es clave para generar confianza”, puntualiza.
Una nueva cultura
Los especialistas coinciden en que las empresas necesitan revisar cómo promueven, acompañan y reconocen a los nuevos líderes. No basta con ofrecer un cargo sino que hay que construir una cultura que lo haga habitable.
Los cambios vienen impulsados por organizaciones que abandonan el control como eje de gestión. “El sector IT es un claro ejemplo, con esquemas 100% remotos o híbridos bien diseñados, no como una emergencia sino como parte de la cultura”, dice Blausztein.
“Lograr una transformación cultural y un cambio de mentalidad es uno de los mayores desafíos, estamos en una transición de modelos y la exigencia para los líderes es mayor”, destaca Mociulsky. El plan de vida cambió: de organizar la vida en función del trabajo a pensar el proyecto de vida y a partir de eso elegir el trabajo. “Pese a que estos cambios llegaron para quedarse, a algunas empresas les cuesta más que a otras aceptarlo. Además se convive con una tensión generacional. Las generaciones que se formaron con reglas del siglo pasado, donde el trabajo era identidad y sacrificio, conviven con jóvenes que no están dispuestos a hipotecar su presente por un futuro incierto”, agrega la especialista.
Desde su perspectiva, Pobeda observa que las organizaciones que logran atraer talento joven son aquellas que promueven un liderazgo sostenible. “Que no implica sacrificar vida personal ni salud emocional, sino generar contextos donde sea posible crecer sin perderse en el intento”.
El liderazgo del futuro ya no se define por el cargo ni por la autoridad, sino por la capacidad de inspirar, acompañar y habilitar a otros. Las nuevas generaciones no rehúyen al compromiso sino que buscan impacto con sentido. Para las empresas, el desafío está claro: dejar atrás el control como sinónimo de gestión y construir culturas que valoren tanto el resultado como el camino para alcanzarlo.
